トップマネジメントは、本案件において折衷案を採用した。
そもそも金のなる木が長い期間安定的に継続できなければ、キャッシュフローの循環が成り立ちません。
関連資料• 自社の市場シェア• しかし事業の撤退は決して失敗ではなく、新たな投資や新事業の立ち上げを行ううえでの重要な布石でもあります。
例えば、無印良品を展開する株式会社良品計画は、元は西友のプライベートブランドであるがスピンオフし、商品企画力やオペレーション力を伸ばして成功した企業である。
そして他社の追随を上手くかわして、高いシェアを守り抜けば、市場の成長が止まっても利益を産み続ける「 金のなる木(Cash Cows)」になることができます。
そのため、コア・コンピタンスは他社がそうたやすくまねできない。
これは収益確保もさることながら、外販を通じて顧客からの要望に応えることで技術を研鑽し、本業に還元することも意図したものである。
成熟した市場で低いシェア• 撤退して浮いた資金を別の事業や製品に投資する• プロダクトポートフォリオマネジメントにおける縦軸は「市場の成長性」です。
より詳しいことは、こちらの記事もご覧ください。
また、評価結果と同様、運用の仕掛けも、一度作って終わりではなく、単位の再編、資源配分ルール、計画策定プロセスなど、継続的に進化させていく必要があることは言うまでもありません。
彼らは事業撤退=失敗のサインだと考えている。
このように現在所属する企業において中核事業でないことは、決してダメ事業を意味するものではない。
「問題児(Question Mark)」 プロダクトポートフォリオマネジメント(PPM)の問題児は、市場の成長性が高く魅力的ではあるものの、市場シェアが低いため、コストがかかっている事業です。
B社:15%• 以下の4つの象限のどこかに、各事業が配置される。
事業撤退に対しマイナスイメージを持つ経営者は多い。
計算式は、• 事業ポートフォリオ転換のポイント/留意点 ここまでのケースにあるように、トップマネジメントから末端の従業員まで、事業ポートフォリオの転換は、たとえ必要性は理解していたとしても、出来るだけ実施は避けたい、或いは先延ばしにしたいという考えが働く領域だ。
花形(Stars)• キャッシュバランスを見るための有名なフレームワークが、ボストン・コンサルティング・グループ(BCG)が提唱する 「プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント」(PPM)である。
お金をかけても将来 どう化けるかわからない からです。
しかしながら、「問題児」に該当する事業は、市場シェアが小さいため費用が大きくなり利益を創出しにくい状態にあります。
また比較的規模の小さい企業や、SBU(戦略事業単位)ごとで戦略を考える場合は、製品ごとの分析を行います。
(2)判断材料を数字に置き換える 事例2のように、長年議論をしているがいつまでも決まらない、あるいは結論は出ていても実行しないのは、往々にして定性的な情報での議論に終始し、議論ごっこの域を脱していないことにある。